互联网020企业纷纷落马，诸多失败案例引发对社区020未来的市场质疑。到底房企未来突围的新路方向何在？在具体转型落地的过程中难点在哪？

       互联网020企业纷纷落马，诸多失败案例引发对社区020未来的市场质疑。到底房企未来突围的新路方向何在？在具体转型落地的过程中难点在哪？

       接下来，我们就社区O2O成功原因、失败教训以及中小房企社区O2O的突围方向做个扼要介绍，若需索取或购买报告全文，请联系明源各区域公司。

      一、 成功的社区O2O具备4大特征

       对于房企而言，成功的社区O2O一般具备以下几个共同特征：

       1、坚持以物业管理作为一切服务的基础或流量入口

       从诸多成功的案例我们发现，任何线上的业务开展其实都离不开线下的地面推广、资源整合以及运营服务，尤其是面向社区020市场，更是离不开社区这个主要的线下战场，而物管企业又占据了主场之利。因此众多企业若想抢滩登陆社区020市场，物业管理则成为当下最为看重的一块敲门砖。

       以某标杆企业为例，虽然当下热议的是其增值服务收入及未来的市场预期；但实际上其能走到这一步，其前提和基础，还是离不开物业管理。通过扎实做好物业服务，在此基础上形成与业主的高信任度和粘度，慢慢的实现从“对物的管理”转为“对人的服务”；从而撬动增值服务尤其是社区理财业务的开展。

       2、增值服务从亲力亲为到整合资源

       原本这些成功的企业都有过自己亲自来做这一块业务的想法的，但是，考虑到以下三大因素，各个企业逐步调整了自己的发力方向：

       首先，螳臂当车，难敌单一细分领域的线下及线上的龙头企业。比如之前某知名房企，提出将生鲜超市作为切入点，作为预防互联网企业的一道屏障，因为生鲜对物流、对保鲜的要求高，所以在线的电商很难替代。但京东+永辉的联合战略对此带来巨大冲击。

       其次，独木难支，不利于整合细分领域的优质资源来为业主提供更综合的服务。由于自身直接切入容易与外部资源形成竞争关系，对于整合资源会有一定的制约。

       再次，入不敷出，综合投入过于庞大，投资回报低。无论是平台投入、线下投入还是日常运营投入，对资金要求都相当高，而且需要一段相当长时间的启动周期，短期内难以见到效果，投资回报周期过长。

       3、利用更丰富的线上平台，科技手段，提供更综合的服务

       像某标杆企业投入巨资搭建了服务平台，平台包括了业主手机端APP“住这儿”和工作人员手机端APP“助这儿”、EBA远程设备监控系统，以及将所有社区设施设备进行线上管控的“战图”系统等。通过这样的平台投入，一方面降低物业成本，提升物业服务效率，另一方面，“住这儿”尤为注重了建设“邻里关系”方面的功能。在该APP上，不仅提供了“活动召集令”、“论坛发帖”、“热点议事厅”、“社区分享”及附加的评论功能，还推出“跳蚤市场”增强邻里之间的互动。如此，建立业主圈，形成集群效应，有助于挖掘业主需求，为后期拓展社区O2O服务打下基础，进而提升APP的用户活跃度和使用粘性。

       4、服务内容循序渐进，遵循“物业服务→物业相关的增值服务→全方位的综合服务”的演进逻辑

       我们纵向剖析标杆企业增值服务内容，我们发现标杆企业并非采取盲目铺摊子的方式，而是循序渐进，遵循“物业服务—物业相关的增值服务—全方位的综合服务”的演进逻辑。

       第一步：将物业服务作为社区O2O大平台的入口，全面优化基于线上＋线下的新型服务体系；

       第二步：在基础物业管理水平达到要求之后，再适时推出围绕物业相关的增值服务，比如某标杆企业目前非常强调“维修”、“租房”、“理财”。这个过渡非常自然，不至于给业主以“不务正业”的品牌形象，又很务实地拓展了频次高、痛点多的几个核心领域；

       第三步：有了前面两步的基础，基本上社区整体已经从“一片沙漠”逐渐变为“一片绿洲”，小区业主的消费习惯已然培养成型，社区服务的资源通过多轮的优胜劣汰也已相对稳定，平台的流量、黏度、频次都已初具规模，这时再全面推出“物业＋衣食住行”为一体的综合立体服务。

       只有按照这个步骤，社区O2O的推动才有其线下的根基，才能够结合业主的心态想法进行循序渐进的推广，逐步以点带面来实现我们的社区O2O长远布局。

       二、社区O2O的两种失败类型

       通过对众多失败案例的分析总结，社区O2O主要有如下2种失败类型：

       1、急功近利型：大力投入增值业务与互联网企业火拼，急于“抢蛋糕”

       对于该类公司来说，当看到行业同行享受社区O2O利益的时候，急切希望立刻转型，通过大力投入增值服务来实现新的盈利增长，但过程中也存在一些误区：

       （1）不顾自身实际条件大干快上，不善于整合资源。首先，资金投入有限；其次，切入成本较高，没有规模效益，无法实现海量微利，固定成本较高；再次，专业性不够，房企做社区O2O主要还是自己的客服团队、经营团队和信息化团队，缺乏互联网基因，专业性不够。

       （2）没有打牢平台基础，难以吸引外部资源长期稳定合作。有的企业希望通过整合外部资源来切入，但由于没有打牢平台基础，没有形成用户粘度和流量规模，也难以吸引外部资源长期合作。首先，没有大规模的住户人数难以形成基本的线下住户流量基础；其次，没有活跃度，难以整合外部垂直服务商。传统物业没有移动互联经验，仅靠交水电费、报修等物业服务低频次消费没有办法保障用户粘性。

       （3）没有良好的合作模式，不能优势互补，无法形成社区O2O生态链。首先，平台自身切入点要清晰，不能与外部合作资源形成竞争。其次，要与外部资源形成有效的合作模式，比如优势互补模式或者孵化垂直应用模式，构建社区服务生态圈。最后，平台初期要以扩大流量与扩展商家资源作为主要目标，要有长期投入打算，防止竭泽而渔，避免短期盈利的冲动。

       2、本末倒置型：在物业基础服务不牢的情况下，急于“甩包袱”

       该类企业传统物业业务入不敷出，急于扭亏为盈，存在以下三大误区：

       （1）对增值服务业务抱有美好幻想，对难度估计不足，期望短期赚钱。首先，目前社区O2O行业处于荒漠阶段，增值服务盈利模式尚不成熟。其次，用户消费习惯正在养成，短期指望赚钱不太现实。最后，线上运营难度高，如何让商家和用户对平台形成粘性，需投入大量资源、人力物力去做，非一朝一夕之功。

       （2）不重视基础物业服务，没有满足业主对物业的基本管理要求，造成业务对物业的满意度和信任感急剧下降。首先，良好的物业服务是守住物业服务资格和社区入口的基本要求。其次，没有夯实物业服务基础，就难以形成与业主的服务粘度与信任感，后续增值服务的衍生就无从谈起。

       （3）自身资源能力不具备获取增值服务收入的条件。首先，要有一定的用户基数，获取流量，有一定的规模是畅想增值服务的前提。其次，要有一定的用户粘性。

       综上所述，上述失败类型，归根结底是建设心态、成本投入、服务体系和人才稀缺四大问题，需要引起房企重视。

       三、中小型房企社区O2O的突围方向

       上述三大方向，综合难度、风险、成本及收益，对于中小房企而言，我们倾向于认为方向三更加吻合中小房企的特点和诉求，接下来我们就这三大方向进行简要说明：

       方向一：自建平台，大力发展社区O2O，实现盈利最大化

       借鉴标杆企业模式，从无到有逐步打造独立的社区O2O服务平台，整合资源，推动增值服务，实现盈利最大化。对于这类房企来说，如果自建平台，大力发展社区O2O，则需要重点把握如下问题：

       （1）在意识上，需要充足的耐心和颠覆自我的勇气。尽管自建平台在整合资源上拥有非常好的自主性、有利于社区资源的合理、充分开发以及深度运营，但是要实现盈利，一方面，需要较长时间的市场培育，这部分投入在短期内并不容易见效，另一方面，不具备技术、社区运营方面的团队，需要重新组建。所以自建平台不仅需要长期的资源投入，更需要颠覆自我的勇气。

       （2）在范围上，找准增值服务细分领域，以整合资源方式切入，避免与互联网垂直细分O2O平台正面竞争。地产企业有场地与人员优势、围墙门禁优势、业主信任优势，而互联网企业则有资金优势、低成本优势和单点极致优势。由于在O2O增值服务领域竞争的一些核心环节，地产企业存在一定劣势，所以胜算不大。对于房企而言，目前要切入社区O2O增值服务领域，一方面是否能整合优质资源，另一方面能否从社区业主中挖掘共性的、高价值的需求，并在服务载体上紧跟时代创新，形成自己的增值服务的特色，是决定这个模式能否成功的关键。

       （3）在资金上，审慎评估，保证投入。对于中小房企而言，自建平台面临较高的成本代价，需要审慎评估：首先，线下平台投入。像乐生活线下平台投入将近6000万，彩生活线下平台投入3000多万，并需要经历较长时间的建设周期。其次，线下人力物力投入。一方面，需要大量的地推工作，培养业主消费习惯。另一方面整合周边商户资源，并通过线下经营和优惠活动推动用户在线上平台进行消费。再次，长期的运营投入。比如做好客户与商家资源的对接，做好商户产品在线运营，平台的后台运维等等，也需要资金的持续投入。

       （4）在竞争上，有效处理后发劣势。中小企业在进入社区O2O领域时，必将面对行业先行者的竞争，而行业先行者通过近十年来的积累，无论在物管规模、技术平台建设、人才储备、品牌影响力及资本实力，都远胜中小房企。中小房企想要突围，就必须做好针对行业先行者的竞争应对方案。

       方向二：借助外力，与行业先进平台绑定

       对于部分中小房企而言，第二种方式就是与行业领军企业合作，采取“抱大腿”方式。这种方式的优点在于可以使用行业领军企业的先进技术平台，能充分利用对方在云计算、物联网和互联网技术上的创新研究成果，并按照其标谁化管理模式进行业务运作；在单一项目层面能帮助中小房企有效地降低运营成本。同时由于合作的领军企业本身就是规模化运营，再加上先进科技的辅助，能有效调配人力资源，实现集约化管理，进一步降低企业的运营成本。但与行业龙头企业合作，在合作模式上需重点考虑如下问题：

       （1）物业改造是否有效。仅仅依靠平台合作模式，实际上很难对物企业传统的组织模式、既有的团队基因等多维度形成本质上的改变。

       选择代管还是管理输出。目前行业龙头企业物业管理输出主要是以技术平台输出、服务体系输出的方式，而实际上还是原有的物管团队，在能力素质上短期内还是很难改变，可能给客户在服务体验上造成落差感。

       （3）收益如何合理分配。目前合作模式主要是原物业管理方获得物业管理收益，而平台提供方获得平台收入。按照这种方式，原有物业管理房由于物业费难涨，收益很难有较大改观，员工收入也很难提升合作前景不大。如果涉及到平台收入分成，则可能会出现类似搜房网与中介的利益冲突的问题。

       方向三：回归本质，立足于服务地产主业

       在各种互联网思维的冲击之下，大家纷纷甩下以前的经营包袱，对物业管理提出了各种长短期的盈利目标，而慢慢有意无意忘记了之前物业管理的各种焦头烂额的问题。所以，一部分地产企业的决策层开始觉醒，一切的根基都来自于物业服务的高品质，没有这一点，没有任何其它的可能。

       因此，对于中小房企而言，强调物业服务品质，回归“成本中心”定位，忘却“利润中心”，不追求社区O2O服务的盈利最大化，而是强调与地产主业的协同，通过良好的社区O2O服务提升客户满意度和忠诚度，最终提升重复购买率和推荐购买率，支撑地产主业发展。

       明源云社区解决方案通过建立客户、产品的全生命周期的020透明连接，让房企真正回归到用户、回归到产品本质，同时建立有温度连接的会员大数据，将老业主变成比黄金还要宝贵的资产。房企拥有了比黄金还要宝贵的会员资源，就可以基于会员资源，提供教育、健康、养老、旅游等需求情感型、体验型服务，也可以整合第三方资源为会员提供更多的增值服务，向泛地产转型。第一层可以从业主出发，提供小区服务；第二层可以提供小区外几公里内的社区服务，如家政、教育、医疗、理发等服务；第三层可以围绕会员中心，提供电影、购物、餐饮、物流、创意园的城市配套服务等等，最终实现“硬+软+全”的社区O2O体系：

       （1）好房子：高质量的房子、智能的社区硬件：产品质量无疑是决定业主口碑的重要一环。首先确保房子的质量是好的，其次是指用高科技手段，对社区的硬件设备进行武装和刷新，实现一系列设备的自动化，为社区业主在生活方面提供便利。以房屋质量为例，云服务平台主要解决验房工程师、业主和房企三大角色的问题：

       a) 验房工程师：解放生产力,聚焦质量提升。

       云服务平台核心的目的，首先是帮助我们解放一线生产力的提升，将很多低价值的体力劳动交给系统完成，让系统工程师更加聚焦问题的处理，比如移动验房，它颠覆了以前传统的纸质的记录，比如在问题的描述中，可以通过备注快速地圈定到问题，还有它的上下双层的验证机制的体验，另外可以把它打印成纸质版的验收单，方便提升客户的体验等等。

       除此之外，还可以把供应商、开发商和用户做很好的直连，真正的解放了工程师。比如通过第三方的移动应用去把相关的问题分配给相应的供应商，供应商通过应用端接收到问题之后，先预约上门，再进行整改，整改状态可以在平台进行更新，在移动验房的后台也可以实时刷新。

       b) 业主：让业主舒心回家

       以前收楼，问题清单都是人工手写来记录，由于时间紧，业主被要求在手写的《收楼意见书》上签字确认。现在，通过移动APP将手写《收楼意见书》改为电子版。中间不用再重新录入，直接到管理处把手机里的问题清单导出来打印。清单上所有问题都记录地清清楚楚，业主可以确认后再签字。仅仅通过在验房环节的互联网改造，让业主在收楼时从不信任到信任，从不敢轻易签字到很开心放心来签字并传播，这个体验所带来的价值绝对是无限的。 “金地某项目5月份我们做过一期交楼，用传统方式验一套房，最快也要50分钟。用APP后，最快20分钟就能验完一套房。”

       c) 企业：提升效率，提升一次交房通过率

       对企业来说，验房环节关注的是一次验房的通过率和验房的业主满意度。传统我们很多企业在验房过程中都有标准，但实际执行会大打折扣，现在通过移动验房这个环节，通过平台强制形成标准化动作，让标准真正落地。

       所以，房企可以通过这几种方式来实现房屋质量感观层面的直接提升，让业主真正感受到我们房屋的高质量。

       （2）好服务：智能的社区服务体系

       借助科技手段和移动互联网工具，改善物业服务流程，在线上为也住提供更为便利的物业日常基础服务。传统的物业基础服务，包括投诉，缴费，报事保修全部借助互联网手段转移到线上进行服务，提升客户体验。

       （3）好社区：全面的社区周边服务

       最后，基础的物业服务由于物业本身不断的老旧，总会迎来不尽如人意的一天。要提升业主的服务体验，还需要进一步关注业主在整个社区周边的生活行为，提供全面的社区周边服务，才能更好的保证业主的体验，让其对生活满意。

       在这一块，行业标杆选取了社区BUS、快递代收、家政服务等领域来发力，提升客户体验，但是核心目标并非盈利，而是通过提升客户体验和忠诚度后，最终实现客户的重复购买和推荐购买。

       当下，房企亟需将“房地产+互联网+服务”的理想落地到现实，我们可以清晰看到，回归服务本质，立足于服务地产主业，让房企在转型路上进可攻，退可守。进，可以利用现有资源转型或联合第三方切入新的产业，往“泛地产”跨界发展；退，可以利用客户大数据、云服务实现精准营销和满意度营销，利用高效协同整合上下游资源提升竞争力，并借助利润管控降低风险，以“新地产”面貌迎接房企的第二个春天，真正摆脱进退两难的尴尬窘境。